위대한 기업을 위한 리더의 역할 7가지

1. 비전을 제시하기

GE사의 젝 웰치 회장은 직원들에게 비전을 제시하고 공유하였다. "나는 내가 어디로 가고 있는지 알고 있고, GE의 전 구성원도 내가 어디로 가는지 알고 있습니다."라고 말하며 위대한 기업을 이끈 비결이라 말했다. 조직 구성원이 하나의 목표를 향해 일하게 하고, 비전을 내재화하도록 했다.

2. 변화와 혁신(革新)을 주도하기

현재의 경영환경은 급변하고 있다. 한 단계의 성공이 미래의 성공을 보장받지 못하는 시대인 것이다. 따라서 리더는 급변하는 경영환경의 흐름에 따라 변화하여야 한다.

인간 본성은 변화를 반기지 않는다. 따라서 변화하기 위해서는 혁신해야 한다. 혁신이란 가죽을 벗어 새롭게 하는 것이다. 가죽이 벗겨질 만큼의 고통을 견디지 못하면 혁신할 수 없는 것이다.

3. 직원의 잠재력과 몰입을 끌어내기

직원의 열정과 몰입을 이끌어내기 위해 리더는 모든 방법을 동원해야 한다. 기업은 사람을 바탕으로 움직이므로 그들의 힘이 없이는 어떤 것도 이룰 수 없기 때문이다. 많은 경영자들이 중요성을 강조했으며, 많은 이야기를 남겨 놓았다.

IBM의 창립자 토마스 왓슨(Thomas Watson) : "어떤 기업의 성공과 실패의 실질적 차이는 그 기업에 소속된 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 이끌어 내느냐에 의해 좌우된다."
ABB의 전 CEO 퍼시 바네빅(Percy Barnevik) : "직원들은 불과 5~10%의 능력밖에 발휘하지 않는다. 나머지 90%에서 95%의 미개발 능력을 매일 일터로 가져오게 하는 것, 그것이 바로 경영자가 하는 일이다."

4. 직원 섬기기

한국의 조직 문화는 딱딱하고 권위적이다. 동양 특유의 성향이나 유교적인 사상에 의한 것이라고 얘기하기에는 가까운 중국의 수평적 문화를 설명할 수 없다. 이런 분위기가 문제인 이유는 직원들의 창의성 발휘가 쉽지 않다는 것이 있다.

 

수직적 직위 조직에서 상하관계는 소통을 어렵게 하는데, 직급 차이가 클수록 메울수 없는 간극이 있다. "직급이 한 단계 올라갈 때마다 심리적 거리감은 제곱으로 증가"한다는 켈의 법칙(Kel's Law)은 리더가 반드시 해소해야 할 조직문화이다. 그러기 위해서는 리더는 직원을 위해 물심양면을 다해야 하는 서번트 리더십을 발휘해야 한다.

서번트 리더십(servant leadership)이란 부하에게 목표를 공유하고 부하들의 성장을 도모하면서, 리더와 부하 간의 신뢰를 형성시켜 궁극적으로 조직성과를 달성하게 하는 리더십이다. 서번트 리더십은 리더가 부하를 섬기는 자세로 그들의 성장 및 발전을 돕고 조직 목표 달성에 부하 스스로 기여하도록 만든다.
위키백과 발췌

 

사우스웨스트 항공 전 CEO 허브 캘러허(Herb Kelleher)를 위해 직원들이 자발적으로 돈을 모아 USA Today에 전면광고를 게재한 유명한 일화가 있다. 광고에는 "허브 씨에게, 우리의 이름을 모두 기억해주시고, 로날드 맥도날드 하우스를 지원해 주시고, 추수감사절에 선물을 주시고, 모든 사람에게 키스를 해주시고, 들어주시고, 이윤이 남는 항공회사로 키워주시고, 휴일 파티에 노래를 불러주시고, 보스가 아니라 친구가 되어주신 것에 대해 16,000명의 임직원 모두는 경영의 날을 맞아 참으로 감사를 드립니다"라고 적었다. 서번트 리더십의 대표적인 사례라 할 수 있다.

연저지인(吮疽之仁)이란 고사성어가 있다. 중국 전국시대 위나라의 오기 장군이 종기가 난 병사의 상처를 입으로 빨아 치료해주자, 병사의 어미가 대성통곡하였는데 장군이 이유를 묻자 다음과 같이 답하였다. "지난 전쟁 때 이 아이의 아비도 그리 치료해 주셨습니다. 그에 감동하여 목숨 바쳐 싸우다 죽었는데, 이 아이도 감동하여 목숨바쳐 싸우다 아비의 길을 가지 않겠습니까?"라고 하였다고 한다.

탁월한 리더는 조직의 가장 아래에서 직원들을 섬기는 법이다.

5. 임파워먼트를 이용하여 직원 역량 끌어올리기

임파워먼트(Empowerment)란 역량강화이다. 조직 구성원에게 재량과 책임을 배분하라는 뜻으로 스스로 결정을 할 수 있게 하면, 책임감을 가지고 업무를 수행한다는 것이다.

조직원들에게 능력이 있음을 확신시켜 주고, 그 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 주어야 한다. 이순신 장군이 일개 부장의 조언에 따라 참모들에게 전쟁 준비를 할 수 있도록 하자, 각자가 할 일을 찾아 맡은 바 임무를 충실히 수행했다는 일화가 있다.

미국 26대 대통령 시어도어 루즈벨트(Theodore Roosevelt)는 "가장 훌륭한 지도자는 가장 유능한 사람들을 뽑아 주위에 두고, 그들에게 자기가 이루고자 하는 것을 말해준 후, 그들이 그 일을 할 수 있도록 자리를 비켜주는 사람이다"라고 말했다.

구성원들의 주체성과 역량을 끌어올리기 위해 임파워먼트가 반드시 필요한 이유이다.

6. 조직 구성원 모두 리더로 만들기

탁월한 리더 한 사람에 의해 위대한 기업이 되는 것은 아니다. 만일 그 리더의 역량이 부족하다면 탁월한 성과를 내는 조직이 되지 못한다. 위대한 기업을 만들기 위해서는 구성원들을 S급 리더로 만들어야 한다. 그러기 위해서는 무엇보다도 가장 높은 위치의 리더들부터 학습하고 변화해야 한다. 그 후 조직의 리더들을 탁월한 리더로 이끌어야 하는 것이다.

코카콜라나 구글 같은 글로벌 기업은 조직의 리더들을 평가하여 부족한 부분의 역량을 키울 수 있도록 지속적으로 지원하고 있다. 그들의 역량이 높아져야 아래의 또 다른 인재를 키울 수 있기 때문이다.

7. 탁월한 개인에 의존하지 않고도 성과 창출 조직 만들기

탁월한 리더에 의해 좋은 성과를 내는 기업이 있다고 하자. 그가 부재중이 되는 순간 조직의 성과가 떨어진다면 리더십에 문제가 있는 것이다.
짐 콜린스(Jim Collins)는 그의 저서 'Build to Last'에서 다음과 같이 정리했다.
"경영자는 시간을 알려주는 사람이 아니라 시계를 만드는 사람이다. 한번만 시간을 알려 주는 사람보다는, 그가 죽은 후에도 계속 시간을 가르쳐줄 수 있는 시계를 만드는 사람이 훨씬 가치 있는 일을 하는 사람이다. 뛰어난 아이디어를 가졌거나 카리스마적인 지도자가 되는 것은 시간을 알려주는 것이고, 한 개인의 일생이나 제품의 라이프 사이클을 뛰어넘어 오랫동안 번창할 수 있는 기업을 만드는 것은 시계를 만드는 것이다."

HP의 공동 창립자 데이빗 패커드(David Packard)는 "우리는 컴퓨터를 우연히 만들었지만, 회사는 하나의 제품처럼 공들여 만들었다."라고 했다.

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정리

리더십의 시대이다. 프런티어 리더가 한 시대를 휘두르는 제품이나 사상을 만들어 내고 있으며, 그 주기는 점점 빨라지고 있다. 정보화 시대를 지나면서 탁월한 결정을 할 수 있는 리더는 그 어느 시대보다 중요해졌다. 리더십을 조직의 목표를 위해 올바른 방향으로 발휘해야 위대한 기업(Great Company)을 이룩할 수 있다.

 

 

 

※ 휴넷 'Smart MBA' 강좌를 정리한 글입니다.