전략의 거장으로부터 배우는 좋은 전략 나쁜 전략

저자 : 리차드 럼멜트

제3장 나쁜 전략 중

.. 다음은 나쁜 전략의 네 가지 속성이다.
* 미사여구 : 실질적인 내용이 없는 전략일수록 쓸데없이 어렵고 추상적인 용어들을 늘어놓아서 고차원적인 사고의 결과물인 듯한 착각을 심어주려고 한다.
* 문제회피 : 나쁜 전략은 문제를 명확하게 정의하지 않는다. 문제를 정의하지 않으면 전략을 평가하거나 개선할 수 없다.
* 목표와 전략의 혼동 : 나쁜 전략은 장애물을 극복하기 위한 구체적인 계획없이 희망사항만 제시한다.
* 잘못된 전략적 목표 : 나쁜 전략은 중요한 사안을 간과하거나 비현실적 목표를 추구한다.

---

리더가 되려면 목표를 부여받는 것에서 부여하는 것으로의 입장 전환을 잘 해내야 한다. 이때 보편적인 목표와 구체적인 목표를 구분하는 것이 도움이 된다. 가령 미국은 자유, 정의, 평화, 안보, 행복이라는 보편적인 목표를 지닌다. 이 보편적인 목표를 탈레반 격퇴나 인프라 재구축 같은 구체적인 목표로 전환하는 것이 전략이다. 리더가 해야 할 가장 중요한 일은 보편적인 목표와 구체적인 목표 사이를 잇는 다리를 만들고 지속적으로 관리하는 것이다.

---

좋은 전략은 연쇄적 효과를 안겨줄 핵심 목표에 자원과 노력을 집중한다. 반면 나쁜 전략은 잡다한 목표에 자원과 노력을 분산시킨다. '해야 할 일'의 목록이 전략으로 잘못 인식되는 경우가 많다. 이러한 목록은 광범위한 이해관계자들이 저마다 바라는 사항을 제기할 때 만들어진다. 소수의 중요한 목표에 초점을 맞추지 않고 모든 희망사항을 포함한 목록은 전략이 될 수 없다. 거기에 '장기'라는 명칭까지 부여하면 그 어느 것도 당장 이를 필요가 없는 무의미한 목록이 된다.

제4장 나쁜 전략이 만연하는 이유 중

신사고 운동의 놀라운 점은 언제나 새로운 사상인 양 소개된다는 것이다. 그때마다 사람들은 이미 수차례 반복된 이야기를 새롭게 받아들인다. 이러한 의식적인 암송은 강한 열망을 품으면 마술처럼 이루어진다는 믿음을 통해 이루어진다.

제5장 좋은 전략의 중핵 중

비즈니스 분야의 문제는 대개 변화와 경쟁에 대응하는 것이다. 효율적인 전략을 수립하기 위한 첫 번째 단계는 문제를 구체적으로 진단하는 것이다. 두 번째 단계는 경쟁우위를 제공하거나 활용하는 전반적인 추진 방침을 정하는 것이다. 세 번째 단계는 추진 방침에 따른 자원 할당 계획과 행동 계획을 세우는 것이다.

---

많은 사람들은 전략을 추진 방침의 의미로 사용한다. 전략을 단지 폭넓은 추진 방침으로 정의하는 것은 잘못된 일이다. 진단을 하지 않으면 대안적인 추진 방침들을 평가할 수 없다. 또한 행동에 옮기지 않으면 추진 방침을 따를 수 있는지 확인할 수 없다. 좋은 전략은 '무엇'을 하려고 하는지 제시할 뿐만 아니라 그 일을 '왜', '어떻게' 하는지도 제시한다.

제7장 근접 목표를 설정하라 중

일을 진전시키려면 모호성을 제거해야 한다는 필리스의 통찰은 대부분의 조직적인 노력에 적용된다. 모든 조직은 때로 서베이어 설계팀처럼 복잡성과 모호성으로 가득한 상황에 부딪히기 마련이다. 이때 리더가 할 일은 복잡성과 모호성을 제거하여 문제를 해결할 수 있는 수준으로 단순화시키는 것이다. 그러나 많은 리더들은 이 역할을 제대로 수행하지 못한다. 그들은 장애물이 수반하는 모호성을 제거하지 않는 채 야심찬 목표만 내세운다. 리더의 책임은 비난을 감수하려는 의지 이상의 것을 요구한다. 리더는 근접 목표를 설정하고 현실적으로 해결할 수 있는 문제를 제시해야 한다.

제12장 고릴라와 레슬링 중

우리는 다른 사람의 말을 덜 듣기도 하고, 더 듣기도 한다. 덜 듣는 이유는 상대방이 자기 생각을 온전하게 설명하지 못하기 때문이고, 더 듣는 이유는 상대의 말의 말에 자기 생각을 더할 수 있기 때문이다.

제13장 변화의 흐름이 아닌 내용을 읽어라 중

다른 하나는 변화의 파도에 올라타는 것이다. 이러한 파도는 대개 거시적인 차원에서 발생한다. 그래서 한 걔인이나 조직이 인위적으로 일으킬 수 없다. 변화의 파도는 다양한 분야에서 일어나는 수많은 전환과 발전의 결과로서 지진처럼 시장의 지형을 바꿔놓는다. 이러한 변화는 기존의 경쟁 구도를 뒤흔들어서 오래 경쟁우위를 무력화하고 새로운 경쟁우위를 생성한다. 그에 따라 완전히 새로운 전략을 구사할 환경이 조성된다.

제15장 엔비디아 사례에서 무엇을 배울 것인가 중

맥크래켄이 추구한 '50퍼센트 성장'은 전형적인 나쁜 전략이다. 이 전략은 회사가 직면한 문제에 대응하는 방법을 설계하는 것이 아니라 목표를 설정하는데 그친다. 성장은 좋은 전략의 결과이지 원인이 아니다. 내실 없는 성장은 금세 무너지기 마련이다. 실리콘 그래픽스는 이미 실효성을 잃은 전략을 추구하던 다른 워크스테이션 기업을 인수함으로써 억지로 덩치를 키웠을 뿐이다.

---

두~세번 읽어도 시간이 아깝지 않을 글이다. 내용은 어렵지만 실사례 사이의 저자의 통찰은 기억해 둘 만하다. 한 무리의 리더로서 고민이 많다면 도움이 될만한 글이 많다. 책에 대한 여러 서평이 있는 이유가 있는 듯

좋은 전략을 설계하기 위해 필요한 내용들을 일목요연하게 설명하고, 실 사례를 들어 설명해 준다.