당신의 무능력한 상사, 피터의 원리

"K부장이 어떻게 저 위치에 있는지 이해가 안 돼!!".
"우리 P팀장 정말 무능력하지 않냐?".
담배를 하나씩 물고 상사를 성토하는 풍경은 회사 생활 중에 쉽게 볼 수 있다. 그들의 상사가 위치에 비해 하는 일이 없어 보이고, 능력도 없어 보이는 것이다.

위에서 언급된 K부장과 P팀장을 좀 알아보자. K부장은 회사에 입사 후 꽤 괜찮은 성과를 내며 고속 승진을 한 사람이다. 나이에 비해 그의 직위는 높은 편에 속했다. K부장이 과장이었을 때 가장 뛰어났다. 일은 성과는 언제나 괜찮았고, 경영진의 평가도 아주 좋았다. K과장(K부장이 되기 전)이 속해 있던 부서 내의 상관이었던 J부장은 그런 그의 능력이 부담스러워 하며 자신의 무능을 탓하며 회사를 떠나게 되었다. 갑작스러운 부서장 공백에 경영진이 K과장을 부서장으로 발령한 것은 어찌 보면 너무 당연한 결과였다. 조직에서도 큰 이견이 없었고, 모두가 진심으로 K부장에게 축하 인사를 전했다.

그런데 문제는 그 뒤에 일어나기 시작했다. K부장은 자신의 강점이었던 부분들을 팀원에게 맡기고, 경영진과 호흡을 맞춰야 했다. 하지만 팀원들의 일처리가 맘에 들지 않던 K부장은 사사건건 참견을 하며 자신의 경험을 주입시켰다. 당연하게도 부서의 사기는 떨어졌고, 성과는 하락했다. 게다가 K부장은 경영진의 요구를 이해하지 못했다. 자신이 경험으로는 그들의 얘기를 이해하기 어려웠던 것이다. 위에서나 아래서나 K부장은 신뢰받지 못한 상태가 된 것이다.

이번에는 P팀장을 보자. 그의 회사는 IT 업체로 괜찮은 솔루션을 바탕으로 하여 업계에서 어느 정도 인지도를 확보한 즉, 기술력을 인정받는 중이었다. 솔루션 개발에 P팀장이 많은 부분에서 뛰어난 기술력을 발휘했고, 시장에서 통하는 괜찮은 품질의 소프트웨어에 큰 기여를 했다. 후임 개발자들에게 인정받는 기술자로, 경영진에게는 회사 매출의 핵심으로 대접 받으면서 회사 생활을 보냈다. 그런 P팀장이 기술 파트의 한 팀을 맡게 되는 것에 이견을 다는 이는 없었다. 당연히 기술 부분의 큰 축을 담당하는 팀장으로 발령받아 코어 개발자들을 팀원으로 거느렸다.

P팀장의 문제도 이제부터 발생하게 된다. P팀장은 개발자에서 매니져로 위치 이동이 되었지만, 개발자의 사상을 넘어서지 못했다. 경영진은 P팀장을 더 이상 개발자로 국한하여 보지 않고, 매니져로써의 역량을 기대했다. P팀장도 그에 부합하기 위해 노력했지만 부족했다. 거기에 더불어 IT 기술의 빠른 발전에 맞춰 그의 스킬은 오래된 기술이 되었고, 현장에서 가치를 잃어 갔다. P팀장은 경영진의 얘기에 무조건 OK를 하기 시작했고, 그대로 업무 과중의 원인이 되었다. 팀원들에게는 원망의 대상이 되기 시작한 것이다. 경영진에게는 약속을 지키지 못하는 팀장이 되기 시작했다.

K부장과 P팀장은 자신의 무능력을 깨닫고 자기 자신에게 크게 실망했다. 후임들의 속닥거림에 대해서도 알고 있지만 딱히 나무랄 수도 없는 처지가 된 것이다.

위와같은 상황을 [피터의 원리]라는 용어로 표현한다. 피터의 원리란 "관료적 위계서열 조직인 계층제 안에서는 모든 구성원들이 자신의 무능의 수준까지 승진한다."는 원칙이다. 피터의 원리(Peter Principle)는 1969년 피터(Laurance J. Peter)와 그의 동료 헐(Raymone Hull)이 The Peter Principle(피터의 원리)라는 책에서 발표한 용어로 현재에도 많은 부분에서 쉽게 인용된다.

조직은 실적으로 인원을 배치하게 된다. 모든 조직원은 자신의 무능력이 발휘되는 순간까지 승진하게 된다. 그래서 피터는 “결국 관료제 조직의 모든 직위는 그 직무를 수행하기에 무능한 사람들로 채워지는 경향이 있다."고 얘기하고 있다.

상사의 무능력을 너무 몰아붙이지 않도록 하자. 당신의 위치가 곧 당신의 무능력을 표현하고 있을 수도 있다.

참고 : http://www.kapa21.or.kr/epadic/epadic_view.php?num=115
참고 : 무엇이 성과를 이끄는가. 닐 도쉬/린저 맥그리거 지음, [생각지도]