심플을 생각한다, 모리카와 아키라

저자 : 모리카와 아키라

비즈니스는 '싸움'이 아니다 중에서

물론 현실의 비즈니스에서는 싸움을 피할 수 없다.
타사가 우수한 상품을 만들면 살아남기 위해서는 그보다 나은 상품을 생산해야 하고, 타사의 개발 속도에 추월당하면 열세에 서게 된다. 이 자체가 경쟁이며 싸움이기도 하다. 하지만 비즈니스의 본질은 아니다.
(중략)
고객보다 경쟁 상대에게 관심이 향한다. 경쟁 상대를 이기는 일이 목표가 된다. 하지만 고객들에게는 아무런 상관이 없는 일이다. 고객들은 그저 '근사한 음악'이 듣고 싶을 뿐이다.

'돈'을 중심으로 생각하지 않는다 중에서

회사는 무엇을 위해 있는가?
내 대답은 심플하다.
회사는 세상에 가치를 제공하기 위해 존재한다. 이것이 전부다.
(중략)
오히려 이익이 비즈니스의 목적이 되면 위험하다. 기업에서 돈벌이를 우선시하기 시작하면 고객은 그 변화를 반드시 알아차린다. '아, 뭔가 다른 스위치가 들어왔구나'하고 느낀다. 고객들은 기업이 대가에 상응하는 가치를 제공하는 동안은 그나마 지지하지만, 돈벌이를 우선시한다는 사실을 알면 바로 떠난다.

'눈치'를 보지 않는다 중에서

그들은 '고객들이 원하는 것은 무엇인가?'에 확신이 들때까지 생각하고, 결론을 내리면 절대 타협하지 않는다. 물론 작업 과정 중에는 여러 사람들의 의견에 귀를 기울이며, 자신의 상품 이미지를 다듬어 발전시킨다. 하지만 그 과정에서 아니라고 생각하면서도 회사 분위기에 자신의 생각을 맞추는 모호한 행동은 하지 않는다. 회사에서 상사나 동료들에게 비판받는 것보다는 고객들의 니즈에서 벗어나는 것이 더 두렵기 때문이다.

회사를 '동물원'으로 만들지 않는다 중에서

그대로 회사에 남으면 에스컬레이터처럼 자동으로 연봉이 올라간다. (중략) 실로 '동물원 상태'로 변화하고 있었다.

(중략)

물론 경쟁이 없는 사회라면 그 또한 나쁘지 않다. 손에 놓은 성공을 계속 지킬 수만 있으면 행복한 상태로 있을 수도 있다. 하지만 인터넷 업계는 변화의 속도가 매우 빠르고, 경쟁도 치열하다. 항상 새로운 '가치'를 창출하지 않으면 순식간에 고객들에게 버림을 받는다.

'높은 사람'은 필요 없다 중에서

리더십을 익히기 위해 반드시 '높은 사람'이 될 필요는 없다. 물론 권한이 필요 없다는 말이 아니다. 조직 운영상, 권한은 불가결하다. 다만 권한을 등에 업고 사람을 움직인다면 리더의 본질이 아니라는 의미다. 자신의 '꿈'으로 사람을 움직이게 할 수 있는가? 이 한 가지가 리더십의 본질이다.

'통제'는 필요 없다 중에서

의사결정에는 두 가지 방법이 있다.
하나는 스스로 결정한다. 그리고 또 하나는 '결정하는 사람'을 정한다. 이 두 가지다.
라인 주식회사에는 다양한 사업영역이 있다. 나는 평범한 사람이기 때문에 모든 일에 정통할 수 없다. 그런데도 모든 영역에서 의사결정을 하려고 하면 '질'과 '속도'가 모두 떨어질 수밖에 없다. 그래서 직접 결정을 내리는 일은 최소한으로 추린다. 사장만이 가능한 소수의 의사결정에 집중하는 편이 바람직하다.
(중략)
권한은 현장에 위임한다. 그리고 자유롭고 맘껏 하게 내버려둔다. 물론 자유에는 책임이 수반되기 때문에 결과에 대한 책임은 저야 한다.
(중략)
전쟁터마다 사정은 완전히 다르다. 중앙통제로는 도저히 대응할 수 없다.
이것이 현대의 비즈니스에도 적용되지 않을까?
왜냐하면 고객들의 니즈가 다양해지고 있기 때문이다. (중략) 그렇다면 판단은 현장에 맡겨야 한다. 중앙통제는 의미가 없다.

'사무직'은 필요 없다 중에서

왜냐하면 계획에는 실패가 없다. '사무직'은 계획을 세우고, 현장에 실행을 요구한다. 계획대로 되지 않으면, 모두 현장 책임이다. '사무직'에게 책임을 묻게 되는 일은 없다. 그렇기 때문에 이른바 '현명한 사람'일수록 '사무직'을 목표로 한다. 그 편이 '출세'를 향한 지름길이기 때문이다.
하지만 그것이 본질적으로 옳은 일일까? 나는 몹시 의문이 든다. 회사는 고객들이 기뻐할 상품을 만들어내는 일이 가장 중요하다. 그러기 위해 열심히 노력하는 현장 직원들이 가장 보상받는 조직이어야 하지 않을까?

'정보 공유'는 하지 않는다 중에서

분명 옆 팀보다 매출을 올리려는 경쟁의식으로 사내 분위기가 활성화될 수 있다. 하지만 그것은 본질적일까?
(중략)

오히려 매출 경쟁에 빠져서 고객이 우선이라는 의식이 결여되고, 매출 우선주의가 만연해지는 것이 위험하다. 사원들 간에 건전한 경쟁의식을 갖는 것까지 부정하지는 않지만, 경영자가 일부러 사내 경쟁을 조장하는 일에는 아무 의미가 없다.

'차별화'는 노리지 않는다 중에서

차별화를 생각할 때, 우리는 무엇을 볼까?
타깃으로 하는 상품과 경쟁기업이다. 거기에 고객들은 포함되지 않는다. 즉, 차별화를 추구할수록 고객들이 원하는 것에서 멀어질 우려가 있다. 고객들은 '차이'가 아니라 '가치'를 원한다. 자신에게 가치가 없으면 아무리 차이가 눈에 띄어도 돌아봐주지 않는다.

마치며 중에서

동시에 회사는 관리하겠다는 생각으로 사원들을 룸건처럼 다루어서는 안 된다. 회사의 톱니바퀴가 되기 위해서 자신을 억누르게 된 사람은 진정한 의미에서 다른 사람들을 기쁘게 할 수 없다. 관리보다는 높은 기술과 열정을 지닌 사원들이 맘껏 능력을 발휘할 수 있는 환경을 정비하고, 그들에게 철저히 권한이양을 한다. 그것이 회사를 성장시키는 유일한 방법이다.

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저자는 자신의 경험을 기반으로 기존 경영이론과 배치되는 생각들을 정리해서 책으로 엮었다. 책 서두에는 그렇게 얘기하지만 글을 읽을수록 기존 경영, 조직이론과 별다른 게 없다.

글쓴이가 주장하는 대로 따라가면 동기부여가 자연스레 되고-저자는 스스로 동기부여 하지 못하는 사람을 아마추어라 함- 조직관리가 저절로 되게 되어 있다.

큰 범주에서 드러커에서부터 시작된 경영이론과 별반 차이가 없으나, 실행의 각주에서는 세부적인 내용이 다르게 집행될 수 있어 보인다. 

짧은 책에서 반복적으로 나오는 '고객의 가치 실현'이 비즈니스의 본질임을 잊지 않아야 한다는 의견에는 백만프로 동의한다. 모든 비즈니스는 고객의 관심과 요구가 실현되었을 때 비로소 의미가 있기 때문이다.